El Balanced Scorecard Como Una Herramienta De Administración

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Esto se debe a que, ya que el CMI es parte del control estratégico, ha de estar operando y en constante adaptación a los cambios en la situación de la organización. En lo que respecta a PEMEX, vemos que es una compañía mezclada (promotora-confiada) y que estima invertir considerablemente más que las otras 2 empresas del estudio. Lo extraño es que su capital humano y de información son altos pero el organizacional es muy bajo. Sospecho que podría haber una viable correlación entre el capital organizacional y los elementos usados para implantar el BSC. El líder tiene que comprender que el BSC es una herramienta que entre muchas otras cosas, transporta a un cambio cultural.

Un resultado concreto de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de usados. Una cultura fuerte exhibe un alto nivel de acuerdo entre los integrantes sobre lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el deber organizacionales. A su vez, estas características, disminuyen la propensión del usado a dejar la organización. Este tipo de cultura tendrá una gran predominación en el comportamiento de sus miembros ya que se crea un clima interno de alto control del accionar. En el momento en que los valores centrales de la organización se distribuyen extensamente y se sostienen con intensidad, se dice que es una cultura fuerte.

Causa Y Efecto: El Mapa Estratégico

Desde este centro académico se preparan profesionales capaces de cumplir los requisitos del mercado laboral gracias a su profesionalismo de primera línea. El número de personas que trabaja en esta tortillería es pequeño con lo que no se tienen la posibilidad de separar por equipos, todo el plantel trabaja como un solo equipo en pro de su estrategia, el papel del dueño está de más decirlo…es el líder. Las KPIs asisten a obtener información sobre el desempeño del negocio, ¿Qué se mide? .Las KPI se conocen como métricas de rendimiento, o indicadores del negocio y coeficientes de desempeño. Entre mejor se traduzcan los datos en conocimiento significa que mas se conoce la organización, por ende se reducen los riesgos y aumentan las posibilidades que las decisiones tomadas sean las adecuadas por que se hacen basado en conocimientos reales y fundamentados no basado en intuiciones. Proporciona un instrumento de gestión a los directivos de la empresa acerca del ambiente y la organización para guiarla hacia el éxito competitivo futuro.

• En este contexto son singularmente clave los indicadores del área de avance del personal.

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La gente está habituada a “trabajar” de otra manera, no aceptan que se trata de una compañía que debe rendir cuentas, resultados y utilidades (cultura de rendición de cuentas). Con ellos se deben negociar los sistemas de evaluación de desempeño y los sistemas de compensaciones. Con lo que vemos, se tienen que lograr vencer varios paradigmas para ofrecerle a PEMEX una auténtica visión de compañía. En la figura del capital de información, se puede ver un reporte del status del portafolio (verde, amarillo y colorado apoyado en el peor caso de aplicación en la categoría). Con este reporte, los administradores pueden ver de forma fácil el nivel de preparación estratégico del capital de información de la organización, señalando con precisión las áreas en las que mucho más recursos son precisos. Es una herramienta increíble para monitorear un portafolio de programas de desarrollo del Capital de Información.

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Para utilizar el cuadro de mando integral, es requisito formular primero una visión y un plan. Estos indicadores dan información sobre el éxito que está teniendo la app de la estrategia. Una característica fundamental de este sistema es que estos indicadores no son exclusivamente monetarios. No mencionan únicamente a desempeño y cantidades de negocios, sino, por poner un ejemplo, asimismo dejan investigar el número de nuevos clientes y las cadenas de causa-efecto asociadas a ello. La aptitud que tienen los ayudantes de la empresa para estudiar, crear y prosperar está relacionada con su habilidad de crear y sugerir valor, esta perspectiva se considera el baso de la estrategia de la empresa y tiene su base en el capital humano y los recursos intangibles de la organización. El concepto de cuadro de mando integral– CMI (Balanced Scorecard– BSC) fue anunciado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.).

La contabilidad tradicional cuenta la historia, pero en muchas ocasiones no consigue decirnos hacia dónde vamos, ni si los caminos que recorremos nos conducen allí. El Cuadro de Mando Integral nos permite realizar un análisis más terminado incorporando a la gestión indicadores NO financieros en los sistemas de información de la compañía a todos y cada uno de los escenarios. En este rubro se incluye todo lo relacionado a la capacitación y entrenamiento de los miembros del equipo de trabajo así como las reacciones que deben presentar para lograr un mejor desempeño individual y corporativo que derive en el cumplimiento de los objetivos empresariales establecidos en las demás perspectivas de BSC.

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Cuanto más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte va a ser la civilización. Admitir que una cultura organizacional tiene características comunes, no significa no obstante que no existan subculturas dentro de una cultura cierta. Las considerables etnias tienen una cultura dominante y varios conjuntos de subculturas. El nivel en que las resoluciones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los desenlaces en la gente dentro de la organización. Edgar H. Schein la define como un modelo de supuestos básicos desarrollados por un conjunto que ha funcionado tan bien, que se considera como válido y por consiguiente debe ser enseñado a los nuevos miembros como la manera adecuada de sentir, pensar y sentir en la compañía. Naturalmente que ninguna organización trata de cambiar las siete conductas al tiempo.

No obstante,el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo empleado para medir las actividades de una compañía en concepto de su visión y estrategia. El Balanced Scoredcard , es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que deja detallar y hacer llegar un plan de manera congruente y clara. Norton y Kaplan , establecen que el BSC tiene como propósito fundamental convertir la estrategia de una compañía en acción y resultado, mediante alineación de los objetivos de todas y cada una de las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, tal como aprendizaje y desarrollo.

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La rendición de cuentas prosigue los objetivos y las medidas, según se define la propiedad en cada nivel. El énfasis en los desenlaces y las estrategias primordiales para generar desenlaces se comunica en toda la organización. A medida que el sistema de gestión se cae en cascada mediante la organización, los objetivos se vuelven mucho más operativos y tácticos, de la misma las medidas de rendimiento. En cascada, un cuadro de mando integral significa traducir el cuadro de mando de toda la empresa, a las primeras unidades de negocio, unidades de soporte o departamentos y luego a los equipos o individuos. Los KPIs estratégicos monitorean la implementación y la eficiencia de las estrategias de una organización, determinan la brecha entre el desempeño real y el objetivo, y determinan la efectividad de la organización y la eficacia operativa. Para cada objetivo en el mapa de estrategia, cuando menos una medida o un indicio clave de rendimiento se identificará y se rastreará a lo largo del tiempo.

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